”Lad det være sagt med det samme: Der er mange, der er trætte af ordet anerkendelse. Trætte af, at man ikke kan sige sin mening ligeud, og at man åbenbart skal tale på nogle bestemte, pæne måder.”
Sådan indledes den nye bog ”Anerkendelse – Kom ind i kampen”.
Thorkild Olsen er udmærket klar over, at mange ledere og HR-chefer får nervøse trækninger over bare at høre ordet anerkendelse, men han har alligevel valgt at skrive en bog om emnet. Han mener nemlig, at det en stor fejl, at anerkendelsesmetoden er blevet brændt på finanskrisens bål.
”Anerkendelse bliver meget kritiseret lige for tiden, og det gør det for så vidt af gode grunde. For måden man har indført anerkendelse på i virksomhederne er overfladisk, og det er blevet til ren candyfloss. Man er kommet til at tro, at anerkendelse handler om at være enig og tale pænt til hinanden,” siger Thorkild Olsen og beretter om virksomheder, hvor der er blevet skabt mærkelige praksisser, hvor man har nogle kunstige sproglige formler, hvor ingen kan finde ud af, hvad der er op og ned.
Hvis man forstår anerkendelse som, at man skal tale pænt til hinanden, så har man simpelthen ikke forstået anerkendelses-metoden dybt nok, mener forfatteren, der er direktør for uddannelses- og udviklingsvirksomheden Villa Venire. Han har tidligere arbejdet med HR hos blandt andre Danfoss, Danish Crown, DISPUK og Attractor.
Som enhver anden ledelseskompetence
Thorkild Olsen mener, at man som ledelse og HR-afdeling skal indse, at anerkendelse ikke er det samme som ros, fordi det skal ses bredere end det. Desuden skal man håndtere anerkendelse, som var det enhver anden ledelseskompetence.
”Lige som man bliver trænet i budgetstyring, skal man også trænes i at blive bedre til det her. Vi tror, det bare ligger i os, fordi det i sin kerne er relativt banalt, men man er nødt til at træne det,” siger han.
Hovedbudskabet i den anerkendende metode er, at man holder øje med, hvad intentionen er hos den anden.
”Hvis en medarbejder gør noget tåbeligt, er det dermed ikke det samme som, at han er en tåbe, for intentionen har sikkert været en anden. Det er de færreste, der gør noget tåbeligt med vilje. Men man får hurtigt sat lighedstegn mellem at være en tåbe og gøre noget tåbeligt. Man skal holde øje med logikken, også når det bliver vanskeligt og frustrerende, og vi er stressede.”
Vi stempler nemlig i højere grad medarbejderne, ifølge Thorkild Olsen, fordi der er så travlt. Kompetencerne omkring anerkendelse bliver simpelthen svære at bringe i anvendelse, fordi der er travlt, og vi er mere tyndhudede.
Alvorlige konsekvenser
Ignorerer vi anerkendelsen på arbejdspladsen mener Thorkild Olsen, at virksomhederne får et alvorligt problem.
”Konsekvenserne ved at tage anerkendelse helt ud, fordi man tror, det handler om rundbordspædagogik er fatal. Lige nu skal kommunerne for eksempel spare en masse penge, og der skal nås mere med færre medarbejdere, og det kan lederne ikke klare selv. De er afhængige af deres medarbejdere, og de bliver nødt til at inddrage dem. Man kan som leder sagtens skære igennem og sige, nu gør vi sådan her, men hvis medarbejderne ikke er involveret, så bliver det svært at implementere. Desuden får man ikke en innovationskultur, hvis man ikke har anerkendelse på en arbejdsplads.”
I bogen kan man læse, hvad Thorkild Olsen groft sagt mener om ledere, der ikke benytter sig af anerkendelse:
”Sat på spidsen: Hvis man ikke anerkender hinanden på en arbejdsplads, så er det ikke muligt at være leder. Hvis man som leder ikke respekterer sine medarbejdere, så mister man evnen til at være en relevant leder. Og hvis ledelsen ikke værdsættes, eller der blandt medarbejderne foregår en diskvalificering af bestemte ledere, så står det også i vejen for samarbejde og trivsel. Anerkendelse er ikke for sjov. Det er en pligt – en gensidig pligt.”
