5 råd til at forebygge fa­vo­ri­se­ring

En ny undersøgelse fra Jobindex viser, at 84 % har oplevet at have en chef, der favoriserede en kollega. Favorisering er vigtigt at nedbringe i en virksomhed, fordi det – ifølge eksperten Alexander Kjerulf - udover at fjerne jobglæden fra den enkelte medarbejder også påvirker bundlinjen i form af fx motivation, som daler, og sygefravær, som stiger. Favorisering kan finde sted, uanset om det handler om opgaver, frynsegoder, eller hvis vittigheder chefen griner af.

For at kunne sige fra overfor favorisering kræver det først en erkendelse og identificering af problemet, og Alexander Kjerulf hælder til, at favorisering snarere er en misforståelse end decideret ondsindet adfærd blandt ledere.

”Det er ufatteligt nemt at komme til at favorisere – og i den bedste mening. Det er ikke sådan, at 84 % af danske chefer er onde, men det er ret nemt at falde i denne adfærd. Virksomheder, som vil tage dette alvorligt, skal lære deres chefer, hvordan favorisering ser ud, og hvad de skal gøre ved det, ” siger Alexander.

Findes i næsten alle virksomheder

Favorisering er noget, der dukker op i medarbejdertilfredshedsundersøgelserne hos de fleste kunder, som Alexander Kjerulf samarbejder med. Han er derfor ikke overrasket over, at 3 ud af 4 danske medarbejdere har oplevet favorisering, og han nuancerer begrebet ved at påpege, at når en medarbejder er rundt regnet fyrre år på arbejdsmarkedet, ville det være mærkeligt, hvis det ikke sker en enkelt gang, at han eller hun føler sig uden for en favorisering.

”En ting er, at en medarbejder har oplevet det én gang, det bliver påtalt, og der sker en forandring, men der, hvor det pågår systematisk over længere tid, dér er den gal,” siger Alexander.

Qua sine mange års arbejde med jobglædeområdet ved Alexander, at det kan være helt små ting, der opleves som favorisering, og han mener derfor heller ikke, at det er et tabu i virksomhederne – blandt andet fordi det er så udbredt.

”Lederne er ikke opmærksomme på, hvis de dag efter dag siger godmorgen til nogle medarbejdere, men ikke til andre. Der mangler måske en opmærksomhed omkring, hvor subtile de faktorer, der kan opfattes som favorisering, kan være,” siger han.

Fairness og retfærdighed er biologisk betinget

Alexander forklarer, hvordan følelsen af retfærdighed er dybt iboende i os mennesker. Det handler således ikke om, at nogle medarbejdere går i for små sko, hvis de føler, at der finder favorisering sted.

”Den trang, vi har til fairness og retfærdighed – der er meget, der tyder på, at det er biologisk betinget. Vi ser det også i forsøg med hunde og aber, der nægter at samarbejde, hvis de ikke får samme behandling. Det er indbygget i os, og det er derfor, vi skaber retsstater, hvor regler styrer domstole, samfundsdrift og demokrati. Vi har behov for at blive behandlet fair, men ikke ens. Men hvis Jensen og Hansen ikke får samme løn, så skal de begge vide hvorfor og forstå det, og det må ikke handle om køn, race, alder eller samme indstilling som chefen,” siger han.

Alexander Kjerulf kommer med 5 konkrete råd, en virksomhed kan benytte sig af for at forebygge favorisering.

Hvis en virksomhed bliver opmærksom på, at favorisering finder sted i et mere systematisk omfang, bør den gå i gang med at uddanne sine chefer. For lederne skal blive opmærksomme på, hvad favorisering er, og hvordan det foregår. På mange af de gængse lederuddannelser eller MBA’er bliver der ikke holdt kurser i, hvordan man som leder samarbejder med og behandler medarbejdere, og det er således ikke nødvendigvis noget, der er meget fokus på undervejs i lederens karriere. Alexander har derfor et klart råd:

”Man skal uddanne sine chefer. Det er vigtigt, at man lærer lederne, hvordan favorisering ser ud.”

Han foreslår, at arbejdspladserne kan starte med en kortlægning, der undersøger, hvor mange medarbejdere der har oplevet favorisering, hvilken type favorisering arbejdspladsen har, og hvordan det har påvirket medarbejderne.

Ifølge Alexander Kjerulf er det vigtigt, at lederne kan lede alle typer af medarbejdere.

”Det, man også skal huske er at medarbejdere er meget forskellige. Det, den ene hader, kan den anden elske. Og det at kunne lede på den måde, det er gode ledere, for de opbygger relationer til alle deres medarbejdere. Det er især der, hvor medarbejderne er for forskellige fra en selv som leder, at det bliver svært. En god chef kan lede alle,” siger han.

For hvis en medarbejder oplever, at en chef favoriserer, opstår den følelse ofte i kølvandet på en haltende relation mellem lederen og medarbejderen.

”Det handler om fairness og retfærdighed. Vi mennesker har et kæmpe behov for begge dele, og det generer os at blive behandlet dårligere end andre. Især på arbejdspladsen har vi behov for at blive behandlet fair – ikke ens, men fair,” siger han.

Et transparent grundlag tager mysteriet ud af beslutningerne. Derfor er det Alexanders råd, at virksomheder så entydigt og åbent som muligt lægger ud, hvilke faktorer der er afgørende for en given beslutning. Ved at fastsætte faktorerne, der fx udløser en lønstigning, en forfremmelse eller et frynsegode, kan man altid tage en snak mellem leder og medarbejder om, hvad medarbejderen så skal gøre for at opnå det ønskede.

”Man kan opstille guidelines for, hvad der er vigtigt for en lønstigning – uanset om det er uddannelse, anciennitet, kundetilfredshed, nul fejl, engagement. Jeg havde en gang en it-virksomhed, hvor vi satte os ned og bestemte os for, at uddannelse – det er ikke vigtigt for din løn, men hvor glade kunderne er for dit arbejde, det er. Anciennitet er ikke vigtigt, men dit engagement og ønske om at udvikle firmet, det er vigtigt. Og så videre,” siger Alexander.

Den åbenhed kan afsløre uligheder, men så kan man jo tage det op og diskutere det i organisationen. Han giver i den forbindelse et lille tip med til virksomhederne:

”De virksomheder, som er imod transparens glemmer, at medarbejderne taler sammen.”

Alexander foreslår dog, at man starter med at kigge på opgavefordelingen fremfor lønnen. ”Opgaver påvirker hverdagen på det daglige eller ugentlige plan, hvor løn oftest sker en gang om året.”

Han har også et par idéer til, hvordan en virksomhed kan skabe transparens omkring opgavefordelingen:

”Find et system for, hvordan opgaver fordeles i stedet for ’Det er Jyttes tur’ eller en beslutning truffet bag en lukket dør. Gør det transparent. Lad det gå på omgang, hvem har bedst tid, lodtrækning, kompetencer eller lyst. Så er medarbejderne selv med til at fordele eller vælge opgaver, og resten fordeles så efter de transparente kriterier. Hvis lederen ikke vil være med hver gang, kan det være en lille gruppe, der uddelegerer,” siger Alexander.

Igen minder han om, at lederen skal huske, at medarbejdere er forskellige, og det den ene kan opfatte som en sur pligt, kan en anden få stor jobglæde ud af.

Ifølge Alexander er det svært at opstille komplet objektive kriterier for anti-favorisering, som kan bruges på tværs af en virksomhed. For det afhænger af, hvad den enkelte medarbejder finder vigtigst.

”Man kan ikke opstille objektive kriterier for, hvad der er favorisering. Hvis det ikke er noget, der er vigtigt for den enkelte, så vil de nok ikke opleve det som favorisering, og så er det ikke noget problem. For nogle er løn det vigtigste, for andre er det opgaver og favorisering omkring opgaver, der er vigtigere,” påpeger Alexander og vender således problematikken omkring favorisering over mod relationen mellem medarbejderen og lederen.

En god, tillidsfuld relation mellem en leder og en medarbejder bringer flere fordele med sig.

”Når der er en god, tillidsfuld relation mellem medarbejdere og lederen, så går medarbejderen ud fra, at lederen har taget en velovervejet beslutning. Omvendt med en dårlig relation vil medarbejderen tolke en beslutning med tvivl og i det værst tænkelige lys. Hvis processen er transparent, og medarbejderen forstår, hvorfor beslutningen er taget, så opfattes den som fair. Hvis beslutningen er taget bag lukkede døre, så oplever medarbejderen, at den er baseret på favorisering,” siger han.

Der, hvor det bliver svært, er, når der er medarbejdere, der er meget forskellige fra lederen, og hvis der opstår misforståelser eller en begyndende konflikt i den forskellighed, er det ekstra vigtigt, at lederen ikke trækker sig.

”Det er almindelig, menneskelig adfærd at trække sig væk, men det er det værste, man som leder kan gøre. Det vigtigste er at formå at bevare den gode relation. Og igen skal folk ikke behandles ens, de skal behandles sådan, som de gerne vil – men samtlige medarbejdere skal føle sig set, hørt og anerkendt af chefen,” siger Alexander Kjerulf.

84 % har oplevet af have en chef, der favoriserede en kollega