Uden forberedelse kan du forvente et clash af de store. Uanset om du er digital indfødt – altså mellem 18 og 28 år – eller om du er leder i en virksomhed eller organisation.
Søren Schultz Hansen er selvstændig erhvervsforsker og ekstern lektor på CBS og har de seneste syv år undersøgt og dokumenteret de første digitale indfødte gennem kvalitative studier. I 2015 udkom hans bog ”Digitale indfødte på job”, som blandt andet dokumenterer, at de unges brug af sociale medier har gjort dem uafhængige af rum; de behøver ikke at være i samme rum for at være sammen med hinanden.
”Samtidig har de gjort sig afhængige af tid, af at være tilgængelige hele tiden. Så for den her generation, der er på vej ud på arbejdsmarkedet, er det vigtigere at være til ”tide” end at være til stede. Derfor skal man som leder være klar over, at man også skal tænke nærvær i tid i forhold til de her unge,” siger Søren Schultz Hansen, der også mener, at de unge tænker mere kortsigtet i forhold til planlægning, fordi det altid har været et parameter i deres liv:
Tingene ændrer sig hurtigt; hvorfor så have langsigtede planer – og her kan det være svært for generationerne at forstå hinanden.
Forvent ikke mængder af anerkendelse
”De unge skal derimod være opmærksomme på, at de kommer ud på en arbejdsplads, som har mere fokus på tilstedeværelse end ”tiltideværelse”. Samtidig vil de nok opleve en nedgang i mængden af sparring, dialog og anerkendelse, som de er vant til at få via de sociale medier. Det kan de ikke forvente sker i samme grad på en arbejdsplads,” siger Søren Schultz Hansen og tilføjer, at de i øvrigt må forvente at komme til et sted, som planlægger længere ud i tiden – også længere end hvad der måske reelt er godt.
De unge er startstyret – ikke målstyret – og det kan give problemer, hvis de er i en organisation, som er meget målstyret, hvor ledere eksempelvis bliver belønnet ud fra opnåede mål. Lederne derimod, skal ifølge Søren Schultz Hansen forklare, at selv om det måske virker ulogisk for de unge, og måske utrygt, så er det altså en målstyret virksomhed, de er havnet i, selv om de digitale indfødte er startstyret.
Intet – og alt – har overrasket
Søren Schultz Hansen har ikke haft nogen hypoteser i sit møde med de digitale indfødte – og har altså været meget åben over for de unge i sine studier – og derfor har han som udgangspunkt ikke kunnet blive overrasket over noget.
”Så på den ene side har intet overrasket mig, men på den anden side har alt faktisk overrasket mig,” som han siger og henviser til, at når man først lærer de unge og deres bevæggrunde at kende, så giver deres handlemønstre rigtig god mening.
Det gælder for eksempel de unges strategi om ikke at specialisere sig – som virksomhederne ellers efterlyser. For de unge ved ikke, hvad det er for en specialisering, der er brug for, og derfor giver det, ifølge Søren Schultz Hansen, god mening ikke at gøre det – når man altså kender til bevæggrundene bag.
Han mener ikke, at man som målstyret virksomhed for eksempel skal til at lede helt uden mål for at imødegå de digitale indfødte – men at man skal være bevidst om sin måde at styre på.
”Man skal være klar over, at man motiverer de digitale indfødte på en anden måde; man skal nok være lidt mindre målstyret for at få dem til at yde – og så skal man anerkende dem i højere grad – men man skal ikke anerkende dem for alt, og det er man nødt til at forklare dem.”
Søren Schultz Hansen mener, at begge parter bør tage sig tid til at lære hinandens kulturer at kende, så de digitale indfødte kan få succes på arbejdsmarkedet.
