Undersøgelser viser, at de virksomheder, som er bedst til at finde og udvikle talenter, også er blandt de virksomheder, som skaber de bedste resultater. Ifølge Niels B. Christiansen, der er president og CEO i Danfoss, er der altså kort sagt en klar sammenhæng mellem en virksomheds evne til at dyrke talenter og virksomhedens bundlinje.
”Men talentudvikling kommer ikke af sig selv. I mange virksomheder er der i stigende grad fokus på, at det er nødvendigt med en systematisk tilgang til området, hvis man for alvor skal se og drage nytte af talenterne. Selv om det i første omgang er den enkelte leders opgave at spotte talenter blandt sine egne medarbejdere, er det vigtigt, at man på tværs af virksomheden systematiserer dette – for eksempel ved at inkludere en vurdering i den årlige medarbejdersamtale,” siger han i en klumme i Berlingskes Talent 100 Magasin i slutningen af april.
Kamp om talenter på globalt plan
Lige som det også er tilfældet med talentfokuseringen i Danfoss, mener han også, at man kan hente talenter ind udefra. I Danfoss har man for eksempel et Post Graduate Program, hvor man hvert år rekrutterer 20-25 nyuddannede talenter fra hele verden. Talenterne bliver tilknyttet forskellige projekter over en toårig periode i datterselskaber verden over, så de opnår bred erfaring på tværs af både fagområder og sprog- og landegrænser.
”Kort fortalt er kampen om talenterne stor og føres på globalt plan. Både som samfund og som virksomhed bliver vi nødt til at gå aktivt ind i denne kamp og tilbyde de bedste hoveder gode udviklingsmuligheder. For det er i sidste ende dem, der ser de nye forretningsmuligheder og skaber de nye job,” understreger han i Berlingskes Magasin.
Hav et klart formål med talentudviklingen
Virksomheden Conmoto hjælper organisationer til at skabe bedre resultater med afsæt i Human Business Development, og beskæftiger sig blandt andet med talentudvikling. Her mener man, at en virksomhed skal have et klart formål med at lave et talentforløb. Der er ifølge Conmoto især tre behov, som talentprogrammer skal tilgodese.
Det ene behov handler om at have det næste ledelsesled klar fra egne rækker: ”Dette er den klassiske talent management tankegang. Den er særlig virksom i organisationer, hvor der er en årlig omsætning af ledere (naturlig afgang, forfremmelser, afskedigelser eller vækst i antal ledelsesstillinger). En alternativ strategi er her at tænke rekruttering af ledere udefra,” lyder det på Conmotos hjemmeside.
Fasthold og tiltræk attraktiv arbejdskraft
Derudover er der behovet for at besætte særlige nøglestillinger i fremtiden, hvad enten den er nær eller fjern.
”Nøglestillinger, man erfaringsmæssigt ved, tager tid at udvikle kvalificerede medarbejdere til, og som er svære at rekruttere udefra (lederstillinger, projektledelsesopgaver og specialistfunktioner).”
Det tredje behov drejer sig om at fastholde dygtige, forretningskritiske kompetencer og tiltrække attraktiv arbejdskraft:
”Uanset det konkrete behov, er det erfaringsmæssigt vigtigt, at der er en stærk kobling mellem virksomhedens nuværende præstation og udfordring, de strategiske udfordringer og de kompetencer og profiler, man søger i talentmassen,” lyder det fra Conmoto.
Altafgørende for virksomheden
Konsulentvirksomheden Aspector er helt enig med Danfoss-direktøren i, at talentudvikling kan aflæses på virksomhedens bundlinje. Her mener man, at Talent Management er gået fra at være nice-to-have til at være altafgørende for at klare sig på det nationale og de internationale markeder.
”Undersøgelser påviser en klar og direkte sammenhæng mellem talenter, præstation, profit og markedsværdi,” lyder det.
Her mener man med andre ord, at et godt Talent Management program har en klar bundlinjeeffekt, hvilket kan påvises gennem ROI-analyser baseret på statistiske og faktuelle beregninger.
Læs mere om international rekruttering
