”Det piner mig at se, at så få danske ingeniørvirksomheder ser de enorme potentialer, der er i Indien i øjeblikket. Danmark eksporterer mindre til Indien, end vi gør til Færøerne, og vi er slet ikke repræsenteret i Indien i samme grad som svenskerne og tyskerne. Mens de sætter sig på det indiske marked, går vi glip af millionforretninger.”
Sådan siger Dansk Industris (DI) chef i Indien, Ejvind Vøgg, i en artikel på ing.dk den 25. maj 2012. Ifølge en analyse fra udenrigsministeriet fra januar i år ligger Danmark lavt sammenlignet med lande som Tyskland, Finland og Sverige, både hvad angår vareeksport og direkte investeringer i Indien.
Der er registreret 115 danske datterselskaber og joint ventures hos den danske ambassade i Indien – en liste, der er vokset med blot tre virksomheder siden 2011. Regeringen har i maj udarbejdet en vækstmarkedsstrategi for Indien, og her står blandt andet:
”Indien er blandt verdens hurtigst voksende vækstmarkeder med årlige vækstrater på 6-8 % og en middelklasse, der i stigende grad orienterer sig mod vestlige forbrugsgoder (…) Det er vigtigt, at Danmark forholder sig aktivt til og udnytter matchet mellem indiske behov og danske styrkepositioner. I den sammenhæng står markedsføring af de danske kompetencer og styrkepositioner centralt.”
Konsulenter bygger bro
Når danske virksomheder tøver med at investere i Indien, har det ofte at gøre med kulturelle forskelle. Indiske ingeniører er ifølge corporate director i Rambøll Oil & Gas, Anders Rødgaard Knudsen, rigtigt dygtige, men deres måde at arbejde på er meget forskellig fra danske ingeniørers.
Rambølls Oil & Gas-afdeling har været i Chennai i Indien siden 2008. På fire år er medarbejderstaben øget fra syv til 81 indiske ingeniører – en succeshistorie, men også en konstant udfordring for selskabet på grund af hyppige kulturelt betingende misforståelser, der opstår mellem danske og indiske ingeniører.
Sidste år hyrede Rambøll Oil & Gas konsulentbureauet Living Institute, der har specialiseret sig i kulturforståelse og kulturforskelle. Head of Training i Living Institute, Heidi Rottbøll Andersen, forklarer til ing.dk, at problemet i et dansk-indisk samarbejde typisk er, at danske medarbejdere betvivler deres indiske kollegers kompetencer og måske ligefrem undlader at lade inderne tage hånd om deres arbejdsopgaver.
Inderne er eksempelvis vant til at kontakte ledere og medarbejdere hyppigt for at få feedback på opgaver, og det kan danskere let tolke som faglig usikkerhed. Samtidig er inderne ikke så vilde med at sige nej til arbejdsgiveren, hvis en deadline for eksempel ikke kan overholdes:
”Inderne vil meget nødig ødelægge den gode stemning ved at så tvivl om, hvorvidt deadlines kan overholdes – også selvom de ved, at den afsatte tid slet ikke er tilstrækkelig. Derfor skal de øve sig i at rejse bekymring over for danskerne. De skal vide, at man i Danmark faktisk bliver belønnet, når man gør opmærksom på, at noget er galt,” siger Heidi Rottbøll Andersen.
De store ledelsesudfordringer bekræfter DI’s Ejvind Vøgg, da han den 31. maj 2012 svarer på spørgsmål om Indien på ing.dk. Han skriver blandt andet om den skærende kontrast mellem danske og indiske medarbejdere, at hvor de fleste danskere bliver selvstændige og klarer sig selv fra 18-års-alderen, bor inderne ofte tre generationer under samme tag.
Der er en naturlig autoritet for de ældre i hjemmet – og samfundet – og inderne tager ifølge Ejvind Vøgg troen på autoriteter med sig ud på arbejdsmarkedet, og er derfor generelt mindre selvkørende og pro-aktive end deres danske kolleger.
Succes kræver grundig forberedelse
Ifølge Anders Rødgaard Knudsen kan det godt betale sig at investere i Indien, for grundig forberedelse og masser af benarbejde har i Rambølls tilfælde udmøntet sig i kompetent arbejdskraft, der stadig er væsentligt billigere end i Danmark:
”Vi har brug for flere ingeniører, og afdelingen i Chennai giver os adgang til kompetente ressourcer, som ikke skal have lige så meget i løn som danske ingeniører,” siger Anders Rødgaard Knudsen til ing.dk.
Living Institutes Heidi Rottbøll Andersen råder dog mindre danske it-virksomheder til at overveje det en ekstra gang, hvis man for eksempel skal have udviklet en hurtig app i Indien – for risikoen for fiasko er stor, hvis man ikke investerer nok i det kulturelle forarbejde.
