For mange føles MUS-samtalen som en pligtøvelse. Et skema, der skal udfyldes. En samtale, hvor man mest af alt sidder og gentager det, man allerede har talt om i løbet af året.
Men sådan behøver det ikke være, mener foredragsholder Nicklas Pyrdol, der rådgiver virksomheder om ledelse, udvikling og engagement.
”Når noget opleves som spild af tid, er det fordi, det er værdiløst. Og en MUS bliver værdiløs, når man ikke mærker, at der kommer noget ud af den,” siger han og peger på, at samtalen skal ses som et redskab til at bevare balancen mellem det, du laver, og det, der motiverer dig.
Ifølge Nicklas handler et meningsfuldt arbejdsliv desuden om at bevæge sig i takt med verden omkring én – og det skal MUS også bidrage til.
”Verden forandrer sig hele tiden – med ny teknologi, nye krav og nye måder at arbejde på. Hvis du skal bevare engagementet, skal du også have en oplevelse af, at du flytter dig i takt med alt det, der sker omkring dig.”
Find balancen mellem tryghed og udvikling
Et sundt arbejdsliv, siger Nicklas, handler ikke om at være glad hele tiden. Det handler om at være tilpas udfordret.
”Er du overkvalificeret, keder du dig. Er du underkvalificeret, føler du, at du ikke slår til. En god MUS skal hjælpe dig med at finde det midt imellem – der, hvor du lærer, udvikler dig og samtidig føler dig tryg.”
Vi kan sammenligne det med et træningsprogram: Du skal have lidt af det hele. Nogle opgaver, der føles nemme. Nogle, der presser dig. Og nogle, der rammer lige i zonen, hvor du er bedst.
Når samtalen mister mening
Nicklas peger på tre klassiske grunde til, at MUS-samtaler går skævt:
- Lederen er ikke klædt på: ”Hvis din leder ikke kan møde dig med indsigt i dine opgaver, ambitioner og trivsel, bliver det meningsløst.”
- Der bliver ikke fulgt op: ”Det er fint at aftale et kursus – men hvis ingen spørger, hvordan det gik, eller hjælper dig med at bruge det, du lærte, så sker der ingenting.”
- Det hele bliver et skuespil: ”Alt for mange går ind til MUS’en uden at tale om selve samtalen. Man sidder i et rollespil, hvor ingen ved, hvem der har ansvaret for hvad.”
Og måske er den mest udbredte grund, at samtalen aldrig rigtig munder ud i en egentlig plan for udvikling.
”Alt for ofte ender det med, at man bare får at vide, at man skal blive bedre til noget. Men en reel udviklingsplan handler om, hvad du skal blive bedre til, hvordan du skal bruge det i din hverdag, og hvorfor det giver mening for både dig og virksomheden,” siger Nicklas og forsætter:
”Man skal også turde spørge: Hvem skal lære mig det? Hvordan får jeg lov til at bruge det, jeg lærer? Og hvordan sikrer vi, at de nye kompetencer faktisk bliver vedligeholdt i hverdagen?”
Forberedelsen, der gør forskellen
Skal du til MUS i morgen, råder Nicklas dig til at starte med et simpelt spørgsmål: Trives jeg – eller gør jeg ikke?
”Kig på, hvad du trives ved, og hvad du ikke gør. Det viser dig, hvor der er ubalance. Det er dér, samtalen skal hjælpe dig med at finde tilbage i balance.”
Han anbefaler også at tænke over, hvad du gerne vil udvikle dig mod. Hvilke opgaver vil du have flere af? Hvilket ansvar vil du gerne påtage dig? Når du ved det, kan du bedre få samtalen til at handle om det, der faktisk betyder noget for dig.
”Du skal ikke overlade kvaliteten af din udvikling til din leder. Se det som en dans – jo mere du selv bringer ind i samtalen, jo mere får du ud af den.”
MUS’en er ved at forandre sig
Nicklas oplever, at medarbejdersamtalen allerede er i bevægelse – væk fra den formelle én-gang-om-året-struktur og hen imod noget mere dynamisk.
”Jeg ser flere steder, at udvikling og opgaver flyder sammen. I stedet for en plan i et system laver man små justeringer løbende – kobler medarbejdere sammen, lærer af hinanden, prøver nyt af.”
Den klassiske MUS forsvinder dog næppe helt. Men ifølge Nicklas vil den i fremtiden være tættere forbundet med konkrete beslutninger – fx om forfremmelser, nye ansvarsområder eller løn.
”Den bliver mindre et afkrydsningsskema og mere en naturlig forlængelse af det, man allerede gør sammen.”
Et fælles ansvar
For Nicklas handler det i sidste ende om, at både leder og medarbejder tager ejerskab.
”Det er hverken lederen eller medarbejderen, der skal styre samtalen alene. Det er et samarbejde. En god MUS er, når begge parter sidder der, fordi de faktisk gerne vil. Fordi samtalen er vigtig for dem begge.”
Kunne du lide det, du lige har læst?
Så er der mere, hvor det kommer fra. Artiklen har været sendt ud med vores nyhedsbrev – og du kan også få tips, indsigt og inspiration om jobsøgning og karriere direkte i din indbakke.
Tilmeld dig nyhedsbrev nu