Der er en grund til, at mange ledere føler, at de lever deres arbejdsliv i et mødelokale. Ifølge en undersøgelse fra interesseorganisationen Lederne, baseret på mere end 3.000 besvarelser fra offentlige og private ledere, bliver 44 procent af ledernes arbejdstid brugt på at holde møder, hvilket svarer til 21 timer om ugen. Selv om timeantallet kan variere meget fra branche til branche, er det ifølge en ledelsesrådgiver fra Lederne vigtigt, at man udnytter sine mødetimer optimalt.
”Møder er som udgangspunkt vigtige kommunikationskanaler, både dem med medarbejdere og kolleger og dem uden for huset med kunder og samarbejdspartnere. Men lederne skal konstant have fokus på, at møder bliver afviklet effektivt og har et reelt udbytte, således at møder ikke stjæler unødigt meget tid fra den mere synlige og praksisnære ledelse,” siger Niels Henriksen, ledelsesrådgiver hos Lederne.
Ifølge undersøgelsen bruger lederne 28 procent af arbejdstiden på interne møder og samtaler og 16 procent på eksterne møder og samtaler.
I en artikel i Berlingske erkender Vibeke Skytte, der er direktør i Lederne, at tallet kan lyde skræmmende, men hun skynder sig at understrege, at det langt fra er tilfældet. Tværtimod:
”Mødet er således et vigtigt ledelsesredskab, fordi god ledelse udøves gennem relationer og dialog. Så har man et chef- eller lederjob, så har man ganske naturligt også mange møder. Mødet er et forum, hvor beslutninger træffes. Det er her, den professionelle leder blandt andet drøfter strategi og forretningsudvikling, produktudvikling eller for eksempel daglig drift. Så møder kan faktisk ikke undværes og er en vigtig del af lederens hverdag, hvor der også deles og indhentes informationer, som kan være altafgørende for at træffe de rigtige beslutninger.”
Din guide til effektive møder
Hvordan gør man så de mange timer i mødelokalerne mest effektive? Ifølge konsulent- og kursusvirksomheden Attractor er mødeledelse undervurderet, fordi mange nok tænker – hvor svært kan det egentlig være? Selv om der er en fast praksis for udarbejdelse af en dagsorden, erfarne mødedeltagere, referatskrivning osv., så er det ikke sikkert, at mødet ender med en succes.
”En del af forklaringen skal findes i, at god mødeledelse i realiteten er en yderst kompleks opgave. Skåret ind til benet består det komplekse i, at mødeledelse kræver parallel mental tilstedeværelse på to niveauer. Mødelederen skal både være til stede i mødet, men også være over det,” skriver Asbjørn Molly og Kristian Aagaard Dahl fra Attractor på Lederweb.dk.
De mener, at man skal have såkaldte ”gamemaster”-færdigheder for at blive en god mødeleder – det vil sige, at man på den ene side deltager i mødet på linje med de andre, og at man på den anden side er i stand til at styre og koordinere mødet imod et fælles defineret mål.
”Til dette kræves evnen til at bevæge sig simultant på det, vi kalder samtalens handlingsniveau og samtalens metaniveau. Handlingsniveauet er det, der konkret siges af deltagerne på mødet, mens metaniveauet betegner den overordnede proces, som mødet skrider frem efter. For at styre processen er tre teknikker uundværlige: Kontrakt, time-out og afslutning,” skriver Asbjørn Molly og Kristian Aagaard Dahl.
Møde-strategi
Med en kontrakt mener de, at man som leder indledningsvist skal sikre sig, at alle har en forståelse af, hvad målet med mødet er – og hvordan mødet skal forløbe, for at man kan nå målet. Derved bliver der skabt en kontrakt mellem deltagerne.
Det næste punkt i opskriften på et godt møde er, at man holder en time-out, hvis mødet er på vej i en helt anden retning end den, der fører til målet. I praksis kan man for eksempel som leder sige: Lad os lige stoppe et øjeblik. Hvor er vi på vej hen i forhold til det, vi aftale tidligere? Det vil bringe en tilbage på sporet. Til sidst er der afslutningen på mødet.
”Mange vil nikke genkendende til situationen, hvor et møde er ved at nå mod sin afslutning, der bliver længere mellem pauserne i indlæggene, og folk begynder at kigge let spørgende på hinanden. Ofte afsluttes så med, at mødelederen – eller en anden – siger noget i stil med ”Skal vi sige, det var det,” skriver Asbjørn Molly og Kristian Aagaard Dahl, der ikke mener, at det altid er en optimal måde at slutte et møde på.
De mener, det er bedre med en afslutning, hvor man sikrer sig, at alle er klar over, hvad der er blevet besluttet, hvorfor det er blevet besluttet – og hvad næste skridt er. På den måde ender afslutningen med at blive en fælles fremadrettet evaluering.
