Fusioner gør ikke "ondt", men kræver en modig ledelse...

Af direktør Bjarne Sunder,
Job Vision A/S

Fusioner gør ikke "ondt", men kræver en modig ledelse...

Vi lever i en tid med mange omstillings- og forandringsprocesser, der kræver en vis parathed hos ansatte på alle niveauer. Det gælder specielt ved fusioner, opkøb og omstruktureringer, men også ved virksomhedslukninger stilles der store krav til at kunne håndtere disse situationer. En tid der stiller store krav til såvel private som offentlige virksomheder, men også en tid, hvor der er store muligheder for at udfolde sig, hvis man ønsker at se muligheder.

Fusioner har et formål og de fleste opkøb er en succes
Umiddelbart tænkes på rationaliseringer, fyringer og andre tilknyttede problemstillinger. En fusion mellem to eller flere virksomheder, kan også opfattes som noget positivt, og noget der skal signalere god forretningsforståelse. Fusionen er en match til tiden vi lever i, og dermed en tilpasning til de krav forbrugerne stiller til effektivitet og fornuftig prissætning på varerne, og ikke mindst at få en større markedsandel.

Fusioner bliver ofte dyrere og varer længere end planlagt
Især fem punkter bliver undervurderet:

-  Hvor kompleks organisationen var
-  Størrelsen af udgifter til afskedigelser og genplaceringer af personale
-  For stor optimisme kombineret med de problemer, der ikke kunne forudses
-  Undervurdering af hvor meget reorganisering, der skulle til
-  Større kulturel forskel end oprindeligt vurderet.

Åbenhed om fusionsplaner
En ting står klart - det gælder om at have en gennemtænkt plan, være åben om planlagte fusioner og fremlægge strategier herfor, efterfulgt af en klar kommunikationsstrategi. En åben politik om kommende fusionsplaner, skal sikre "ro" i organisationerne hos de berørte parter. I en vis udstrækning kan det ikke undgås, at en del ledere vil spekulere i egen strategi og taktik for at "overleve" i den nye organisation - et typisk fænomen blandt ledere. Lederne har et særligt ansvar for at sikre en fornuftig gennemførelse, og dermed se egne muligheder frem for begrænsninger, hvor svært det end kan være i situationen.

Der er en del ubesvarede spørgsmål til egen situation:

-  Bliver jeg afskediget?
-  Er jeg den af to personalechefer, kommunaldirektører, salgschefer eller administrerende direktører "der overlever"?
-  Hvordan lægger jeg en fremtidsstrategi for mig selv?

Analyser viser at 42 % af de administrerende direktører forlader de opkøbte selskaber og 34 % af økonomidirektører forsvinder.
Kilde: KPMG Management Consulting

Årsagerne og spørgsmålene er mange, men tabet af viden og erfaring er tydelig. Nogle opgiver "kampen" om at fastholde samme niveau i organisationen, andre "kæmper" en forgæves kamp mod "overmagten" og må forlade virksomheden. Mange vil kunne fastholde deres job i den nye virksomhedskultur, såfremt der er mere forståelse for egne kompetencer og mindre fokus på det mere prestigefyldte i virksomhedshierarkiet - et ofte erkendt fænomen blandt topledere.

Samarbejdsproblemer
Når to kulturer med hver deres historie og holdninger "smelter" sammen, vil der i en periode være en del forskelle på holdninger til udførelse af forskellige arbejdsgange og vaner. Her er det vigtigt at der fra begyndelsen tages konstruktivt fat i denne problemstilling, ellers ender det hele i "småkrige" og kaos, og betydelige indtægter mistes.

Personalechefens karrieremuligheder ved fusioner
Der er ofte flere muligheder for "overlevelse" i den nye organisation end man forestiller sig i organisationspyramiden. Det er vigtigt med en god portion selverkendelse af egne egenskaber og faglige kvalifikationer. Hvem siger, at jeg vil være leder igen?

Karriere er ikke et spørgsmål om at være på eller nå bestemte trappetrin i opadgående retning. Karriere som begreb er en "løbebane" - en lineær betragtning - hvilket skal opfattes som det job jeg har eller ønsker på et bestemt tidspunkt på "livsvejen" og valgt ud fra talent og potentiale - optimalt karrierevalg.

Personalechefen er en vigtig brik som en professionel rådgiver overfor topledelsen ved fusioner, og medvirker til at fastholde nøglepersoner evt. understøttet ved ekstern coaching af ledelsen.

Eksempel på to personalechefers muligheder fra to forskellige virksomheder:

Den ene har et særligt talent for at arbejde med HR-funktionen som et strategisk værktøj for ledelsen, hvorfor det vil være naturligt at fastholde denne person som strategisk HR-chef med ansvar for HR strategiske overvejelser for at styrke virksomheden in- og eksternt. Opgaver som "sammensmeltning" at kulturer er et betydningsfuldt opgaveområde. Den anden har et særligt talent for at håndtere ansættelser, afskedigelser, holde medarbejdermøder, viden og erfaring med personalemæssige rutiner, og vil kunne indgå i den nye organisation som personalechef i bred forstand. Begge opnår en ny og udfordrende karriere i den nye organisation med mange nye opgaver.

Rettidig kommunikation er af vital betydning for en vellykket fusion
-  Hvornår skal ansatte i de involverede virksomheder informeres?
-  Hvordan fastholdes et godt image til omverden?
-  Hvordan sikrer vi ro i organisationen?

Det er væsentligt at time evt. pressemeddelelser i forhold til medarbejderinformationen. Når ansatte skal informeres bør dette ske ved at ledelsen fysisk er repræsenteret - ikke via e-mails eller andre metoder der gør ledelsen usynlig. Det er væsentligt at alle organisatoriske elementer berøres, herunder tidsplaner i relation til de forskellige tiltag for tilpasning af virksomheden. Det skal fremgå at der kan blive tale om omrokeringer af personale, mulige fratrædelsesordninger, genplaceringstilbud hos en erfaren genplaceringsvirksomhed til de medarbejdere der må forlade den nye virksomhedskonstellation.

For de personer som afskediges er det væsentligt at virksomhedens egen ledelse/medarbejdere ikke "leger" rådgiver om disse personers fremtid. Det kan aldrig blive en succes at forsøge sig som rådgiver overfor opsagte, når man selv fortsætter i virksomheden. Det forudsætter at man rådgiver i "neutral zone", kan være objektiv over for den opsagte, og ikke har særinteresse i forbindelse med opsigelsen.

Efterfølgende er det væsentligt, at der efter de overordnede budskaber er arrangeret møde i de enkelte afdelinger med den lokale ledelse. Her gives et indblik i de planer man har for afdelingen og tidsrammen for de nye tiltag. Det er afdelingslederens ansvar at tale individuelt med de medarbejdere der skal opsiges, og blive trænet i "den vanskelige samtale". Det er ligeledes lederens ansvar at inspirere tilbageblevne medarbejdere om den nye ledelsesfilosofi og opnå accept på den fornødne arbejdsindsats, og ønsket til et godt samarbejde mellem de to fusionerede virksomheder. De tilbageblevne skal føle en vis tryghed i ansættelsesforholdet, hvilket kan være en vanskelig proces. Her er det en god ide at der er indført en genplaceringsydelse som en del af en værdig afsked, såfremt det skulle blive aktuelt på et senere tidspunkt med nye fyringsrunder. Analyser viser at tilbud om en genplaceringsydelse sjældent fører til arbejdsløshed, men sikrer et nyt job/ny karriere inden for en kort tidshorisont, også selvom alderen ligger over 55 år.

Et dårligt image efter en fusion kan lynhurtigt aflæses på bundlinien.

Kulturmatch
For at sikre at de to virksomhedskulturer skal kunne fungere i fremtiden, er det væsentligt, at ledelsen fremlægger den nye ledelsesfilosofi.

-  Hvilken profilering ønsker vi in- og eksternt?
-  Hvilket image vil vi opnå?

Mange virksomheder har måttet sande at der ikke var en klar strategi for sammensmeltning af de to virksomhedskulturer, og det har betydet tab af medarbejdere og betydelige markedsandele.

Fusioner mellem kommunerne
Til forskel fra en privat virksomhed tager fusioner mellem en eller flere kommuner ofte udgangspunkt i et politisk beslutningsgrundlag, men i princippet er der tale om de samme tankesæt bag en sådan overvejelse og mulige følgevirkninger.

Når der fra politisk hold er udsendt signaler om sammenlægning af en eller flere kommuner, er der fokuseret på effektivitet til gavn for borgerne, hvor målet er at samle flere kompetencer et sted frem for på flere locationer.

Vi må også erkende at Danmark nok er det land i verden med flest borgerservicesteder i forhold til indbyggerantal, og det er forbundet med mange omkostninger. Vi lever i en tid hvor informationssamfundet medvirker til øget information uden at vi nødvendigvis behøver at "bevæge" os til kommunens servicefunktioner, men blot kan klikke os ind til information og viden - her og nu. "Det gamle tankesæt - om lokal nærhed til borgerne" er afløst af informationsteknologiens formåen om effektiv kommunikation til mange borgere uden at det går ud over serviceniveauet.

Men forandringer skaber også uro hos ledere og medarbejdere på alle niveauer, der efter mange års ansættelse i samme kommune pludseligt ser deres arbejdsfundament "smuldre" bort og måske opfatte sig som statister uden indflydelse på situationen.

Lederne, herunder personalecheferne, i kommunerne har ligeså mange muligheder som kollegerne ved en fusion i private virksomheder, men det skal være i overensstemmelse med den tid vi lever i, hvor effektivitet på færre hænder ofte vil være udgangspunktet for en vurdering af egne muligheder. Dette er udfordringen hos alle ledere i landets kommuner.

Der er som noget naturligt nogle kulturmæssige forskelle mellem en privat virksomhed og en kommune ved fusioner/sammenlægninger. Det er typisk at kommunerne forbereder sig over en meget lang periode og i meget høj grad tager udgangspunkt i den mere humane side af en sådan proces. Alle detaljer bliver nøje drøftet inden man fra ledelsens side kommunikerer budskaber ud.

Lederne trænes typisk i "den vanskelige samtale " af ekstern coaching- og genplaceringsvirksomhed. Kommunikationsstrategien planlægges, og der gøres en hel del ud af at skabe de bedste betingelser for at give omverdenen en opfattelse af stort socialt ansvar.

Reaktionsmønstre for ansatte ved rygter om fusioner

Fra entusiasme til apati

Fra rygtedannelse til gennemførelse af fusion kan tage op til 90 uger.

En vellykket fusion tager udgangspunkt i de ansatte og deres motivation, men også de der af den ene eller anden grund ikke fortsætter, er en væsentlig brik i en succesfuld fusion. Uden en ordentlig fratrædelse kan disse medvirke til et forringet værdigrundlag for virksomhedens profilering på markedet, og de røde tal "truer" forude.