Rekruttering i et svært marked?

Rekruttering i et svært marked?

Af Henrik Christensen, Jobindex

"Laveste arbejdsløshed i årtier", "Virksomhederne skriger på arbejdskraft" og "Flaskehalse øger lønpres" er typiske overskrifter vi har set i de sidste 12-13 måneder. Konventionel tænkning vil sige, at det nu er svært at rekruttere - især specialister og ledere, for dem er der jo ikke så mange af og efterspørgslen er stor. Sådan forholder det sig imidlertid ikke nødvendigvis!

I en situation hvor der er stor arbejdsløshed og dermed også stor usikkerhed omkring et jobskifte, vil mange vælge at holde fast i deres nuværende job og dermed ikke være umiddelbart interesserede i et skifte - "man ved man har". Når situationen er omvendt, vil tilbøjeligheden til at ville skifte job stige og det vil medføre at en større population pludselige er 'tilgængelige' for en rekruttering. Det er med andre ord blevet lettere at rekruttere specialister og ledere. Den store udfordring er blot at lokalisere dem og derefter at motivere dem til det konkrete jobskifte.

Lokaliseringen af de gode kandidater skal gribes professionelt an. En ny medarbejder er en stor investering. I gennemsnit skifter folk job hvert 5.-6. år og dermed er en rekruttering en investering på mellem 3 og 4 millioner afhængig af lønniveau. Meget få andre investeringer i den størrelsesorden hastes igennem uden at forskellige alternativer og scenarier undersøges og afdækkes med en vis systematik.

Der er alt for mange dårlige rekrutteringer, som skyldes et for sløset forarbejde og en manglende systematik og professionalisme. En af de hyppigste fejltagelser er direkte rekruttering fra eget netværk! Når man nu står og mangler en sælger og man samtidig kender én, der er sælger og som man synes godt om - hvorfor så ikke bare tilbyde ham jobbet? Det er jo hurtigt og stort set gratis. Naturligvis kan det tænkes at denne sælger rent faktisk er den helt rigtige og at valget viser sig at være perfekt, men problemet er at det nærmest bliver som at spille lotto - køb en kupon og håb på gevinst. Erfaringer viser at dygtig programmør kan være op til 10 gange så effektiv som en middelmådig programmør - derfor er det vigtigt, at selv 'kendte' kandidater benchmarkes med markedet, således at man præcist ved hvad man ellers kunne have fået.

Forfatter og ledelseskonsulent Jim Collins ("From Good to Great") opfordrer også til at man sørger for "at have de rigtige mennesker om bord på bussen". Så længe man sørger for at have de bedste folk med sig, så vil man altid kunne ændre retning på bussen og endda strategi - dygtige folk kan tilpasse sig og får det bedste ud af den givne situation. Har man ikke sikret sig de bedste folk, så kan det være at alt går fint indtil den dag virksomheden, som resultat af ændringer i omverdenen, tvinges til at skifte retning. Det går ikke og nedturen truer. Rekrutteringen skal altså ikke kun sikre at man finder den rigtige medarbejder til den forestående opgave - den skal også sikre at man får de rigtige mennesker om bord på bussen!

Den gode rekrutteringsproces starter i virkeligheden dybt inde i virksomheden - med dens mission, vision og værdier. Allerede her bør man sikre sig, at der udarbejdes en generel profil på den ideelle medarbejder for virksomheden. Der vil naturligvis være tale om nogle meget generelle karakteristika som f.eks. generelt uddannelsesniveau (nogle virksomheder ansætter f.eks. kun medarbejder med en videregående uddannelse og et karaktergennemsnit over 9) eller det kan være et ønske om størst mulighed diversitet i forhold til nationalitet eller andet. Med en sådan generel profil, bliver det markant lettere at fokusere sin rekruttering direkte til den relevante målgruppe efterfølgende. Det vil ofte være en fordel, hvis eksterne øjne medvirker til udarbejdelsen af den generelle profil fordi ledelsen derved bliver udfordret og tvunget til at tage stilling til en række muligheder.

Når det konkrete behov opstår, dvs. når et job skal besættes, sker endnu én af de typiske rekrutteringsfejl. Profilen på den nye medarbejder bliver ikke tilstrækkeligt gennemarbejdet. Værst er det naturligvis, hvis jobbet skal besættes fordi en tidligere medarbejder har forladt virksomheden. Her bliver profilen på den nye medarbejder nemlig ofte skrevet som en slags nekrolog over den medarbejder, som har forladt jobbet! Den tidligere medarbejder beskrives som han var uden at der tages stilling til om det nu i virkeligheden er det man ønsker hos den nye. Tilsvarende hvis det ledige job er magen til et eller flere eksisterende jobs. For at gøre det rigtigt må der nødvendigvis tænkes i busbaner: "hvad skal han kunne nu?", "hvordan ser vores verden ud om 5 år og hvad skal han så kunne?", "er der noget af det Forrige Medarbejder lavede, som med fordel kan laves af andre?" og så videre. Det er en svær proces og den kræver tid. Præcis tidsforbruget gør det svært. "Den tidligere medarbejder sagde op den sidste dag i måneden, inden vi får sat annoncen i er der gået 7-8 dage og så skal vi læse ansøgninger - det tager 3-4 måneder at finde en ny og så går der yderligere 3-4 måneder før han er operationel. Vi må i gang nu!". Fælden er klappet! Stephen Covey, forfatter til bogen "7 Gode Vaner" sammenligner den situation med at fælde et træ: brug en sløv økse og du kan knokle i 8 timer eller brug 1 time på at slibe øksen og fæld træet med lethed på 2 timer!

Med den helt rigtige profil klar, skal jobannoncen så skrives og indrykkes - eller er der andre muligheder? I dag kan virksomheder finde nye medarbejdere på et utal af måder: gammeldags annoncering i aviser, annoncering på Internettet, søgning i CV-databaser på Internettet og naturligvis via myriader af rekrutteringsvirksomheder. Det er vanskeligt at sige hvilken metode, der er den bedste, men man kan jo sammenligne lidt med den situation, hvor virksomheden skal markedsføre sine produkter - nemlig: "hvordan rammer jeg min målgruppe skarpest og mest effektivt? Skal jeg annoncere i massemedier eller skal jeg lave Direct Marketing eller?" Eftersom profilen på den kommende medarbejder jo er lavet, er målgruppen også præcist defineret - den gode profil har dermed allerede før start øget sandsynligheden for at finde den helt rigtige medarbejder med færrest mulige indsatser.

En meget udbredt misforståelse er i øvrigt, at det gælder om at få så stort et ansøgerfelt som muligt - så er der jo mere at vælge imellem og så kan man være kræsen. Naturligvis skal der være et vist ansøgerfelt således at man kan benchmarke kandidaterne og finde 'den helt rigtige', men et for stort ansøgerfelt i bund og grund udtryk for et forkert valg af metode til at annoncere det ledige job eller at jobprofilen ikke har været skarp nok. Et ansøgerfelt med over 10 -12 'relevante' er nok for stort. Det vil derfor med stor sandsynlighed være en fordel for langt de fleste virksomheder at købe sig til rådgivning om hvordan en given jobprofil bedst annonceres.

Alle kandidater i ansøgerfeltet skal naturligvis holdes op mod jobprofilen og sorteres efter hvor godt de matcher. De 5-6 bedste udvælges til samtale, men holdes op mod den generelle profil på den ideelle medarbejder inden de indkaldes. Matcher de ikke denne, må de sorteres fra - også selv om de passer en konkret jobprofil! Hele udvælgelsesprocessen bør være beskrevet som en fast procedure i virksomheden - hvem deltager i interviews og hvornår i processen? Skal der benyttes testværktøjer og i givet fald hvilke? Hvordan skal disse testresultater bruges i processen? Benytter man eksterne ressourcer i form af et rekrutteringsfirma - hvad er så deres rolle?

Ved systematisk at beskrive den ideelle medarbejder og det konkrete job, ved at annoncere det målrettet til den rette målgruppe og ved at gennemføre en systematisk udvælgelsesproces, øger man sandsynligheden for at kunne finde den rigtige medarbejder. Tilbage står så at formå at motivere vedkommende til at skifte - her må man nok erkende at prisen er steget 'siden sidst'…