”Me­d­ar­bej­der­til­freds­he­den var tårnhøj – det var vores udtryk for jobglæde”

For teleselskabet Call me udviklede et internt værdiarbejde sig til en ekstern kampagne, som gav øget jobglæde i virksomheden på mange planer. Medarbejder-churn faldt, mersalg og NPS steg, og lettere ledelse løftede Call me, og svært målelige parametre som medarbejderstolthed og tilgivelse for fejl hos kunderne fulgte i kølvandet.

Mere stolthed blandt medarbejderne og for lederne mindre medarbejder-churn og lettere ledelse i hverdagen. Engagementet og jobglæden fulgte i kølvandet på lavprismobilteleselskabets ’Tal ordentligt'-kampagne, der udsprang af et fokus internt i Call me på værdierne tillid og respekt. Medarbejderne i alle grene af virksomheden følte sig som en del af noget større, hvilket kunne aflæses i jobglæden … og på bundlinjen.

Jobglæden steg

Anthony Lim, tidligere salgs- og marketingdirektør i Call me, i dag CMO i Aller Medier, fortæller, at ordene respekt og tillid gav medarbejderne en guide for, hvordan de skulle opføre sig over for hinanden og over for kunderne. Effekten af kampagnen kunne aflæses i Call mes nøgletal.

”De rå tal var med os. Employee satisfaction og NPS-scoren var tårnhøj, og ansættelsestiden per medarbejder steg betragteligt. Medarbejder-churn var langt lavere end vi havde set før. De unge mennesker, vi ansatte, der tidligere typisk var der et år, de blev hængende i flere år, så vi skulle rekruttere færre,” siger Anthony Lim.

Han fortæller også, hvorfor jobglæde i form af glade og stolte medarbejdere fungerer som ringe i vandet udadtil:

”Det bliver selvforstærkende. Når kunderne er tilfredse og giver feedback til kundeservice, så bliver det en positiv spiral, hvor man gerne vil give mere. Medarbejdertilfredsheden var tårnhøj – det var vores udtryk for jobglæde,” siger han.

Medarbejderne først, ikke kunderne

Anthony understreger, at kampagnen udsprang af nogle interne værdier. Derfor agerede Call me ud fra tankegangen om, at medarbejderne kom før kunderne, hvilket, han indrømmer, kan være en balance, men som også giver medarbejderen mere jobglæde.

”Hvis en kunde var meget utilfreds, tog vi hånd om medarbejderen først. Andre ville måske bypasse medarbejderen og sætte en anden konsulent på til kunden. Men på den her måde fik medarbejderen sin retfærdighed opfyldt, når vi ind i mellem sagde ’hør her, kære kunde, jeg tror bare, du skal finde et andet selskab’, siger Anthony.

Målet var naturligvis ikke at støde kunderne bort, men for Call me var der så lille differentiering blandt lavpristeleselskaber i branchen, at det med at tale ordentligt faktisk blev en måde at komme væk fra priskampen og over i noget større, rarere og bedre. Noget med mere jobglæde.

iPhones til medarbejderne

Anthony beretter om et tilfælde i forbindelse med en ny iPhone-lancering i Danmark, hvor Call me meget bogstaveligt lod medarbejderne komme først. På det tidspunkt var hypen omkring iPhones på sit højeste, og danske Apple-elskere sov i soveposer uden for telebutikkerne eller sad vågne til 23.59 for at kunne købe den nyeste model i en webshop. Her gav Call me medarbejderne mulighed for at købe iPhones i den første sending, virksomheden modtog.

At medarbejderne fik en iPhone først, havde desuden en praktisk afsmittende effekt i kundeservice. For når kundeservicemedarbejderne kunne gøre sig bekendte med deres iPhone først, var de endnu bedre i stand til at hjælpe kunderne, når de kom i røret. Og der var en anden positiv effekt:

”Når medarbejderne får en telefon fra første batch, så er de pavestolte over at arbejde i Call me,” siger han. Han minder samtidig om, at medarbejdere ikke skal behandles ens:

”Man tror jo, det er alle medarbejdere, der vil have en ny iPhone, men det var langt fra alle, der ville det,” siger han.

Anthony lister 5 områder, hvor Call me oplevede den højere jobglæde.

1. Glad kundeservice mærkes hele vejen rundt

At gladere medarbejdere giver gladere kunder, er ikke noget, man behøver at diskutere med erhvervsledere længere. Anthony er enig:

”Har man en glad kundeservice, så får du gladere kunder, der køber mere,” siger han.

2. Lettere problemløsning og hurtigere tilgivelse er svær at måle

Anthony nævner også ting, der er svære at måle, hvor jobglæden er en direkte årsag. Især tilgivelse for småfejl, der ellers kunne føre til én stjerne på Trustpilot eller en sur kommentar på Facebook, blev konverteret til et lille ryk på skuldrene hos kunderne.

”Det er også nemmere at snakke med dem, hvis der er problemer. Det fede er, at hvis der sker en lille ’ups’, så bliver det tilgivet hurtigere. Det er ting, der er svære at måle,” siger Anthony.

3. Mindre churn, hurtig onboarding og super employee advocacy

Call me rekrutterede færre medarbejdere og medarbejderne blev længere, hvilket i sig selv var en besparelse for HR. En afledt effekt heraf er, at der er færre, der skal oplæres, men samtidig er der flere gamle medarbejdere, der kan bære kulturen ind hos de nye medarbejdere.

”Når medarbejderne sagde farvel, sagde de farvel halvgrædende. De vil altid huske Call me som en fantastisk arbejdsplads,” siger Anthony.

4. Lettere at lede

Call me oplevede, at det var nemmere at lede. Når en ny iPhone-lancering ellers ville lægge kundeservice ned oplevede Anthonys lederkollegaer, at medarbejderne selv tog initiativ. Det gik hele vejen rundt – hvordan kunderne fik information om lanceringen, at webshoppen kørte, serviceinformation i webshoppen ved køb, at der var medarbejdere på aften/nattevagt, og at der var back-up, hvis webshoppen skulle bryde ned på grund af presset.

”Ledelsen dikterede ikke. Det var dem nedenunder, der selv kom med de initiativer og løsninger, der skulle til for at komme i mål,” siger Anthony.

4. Mere co-creation

Virksomheden oplevede en stor opbakning fra medarbejderne, da kampagnen for alvor begyndte at tage fat. Hele virksomheden begyndte at gå sammen om det mål, at de skulle respektere hinanden og tale ordentligt – også inden for forretningsregler. I stedet for en afdeling på 15-20 medarbejdere, der klækkede idéer, var der 80 mere, der bidrog med idéer, og forslag til ændringer samt delte deres oplevelser. Der blev hele tiden overvejet nye tiltag, og det var medarbejderne, der fungerede som smagsdommere i forhold til, om de nye tiltag matchede værdierne.

”Hele virksomheden begyndte at gå sammen om det mål, at vi skal respektere hinanden og tale ordentligt. Man kan mærke det, når hele medarbejderstaben går i samme retning,” afslutter Anthony.

Hvorfor ’tal ordentligt’?

Call me ønskede at differentiere sig, men konkurrencesituationen for lavpristeleselskaber i 2012 gjorde det ikke muligt at vinde på prisen. Alle lavpristeleselskaber solgte det samme produkt og til nogenlunde samme pris.

Og her kom de indre værdier i spil, og et stort internt arbejde med tillid og respekt begyndte at tænde små lamper. Det blev tydeligt, at det med at tale ordentligt hang rigtig godt sammen med tillid og respekt. Samtidig var der i medierne stort fokus på at holde en sober tone, og sådan voksede ’Tal ordentligt, det koster ikke noget’-kampagnen frem – et internt kodeks blev en ekstern kampagne, der passede i tiden og som differentierede Call me.