Forandring fryder - og holder på medarbejderne

Af Ulla Oppermann Blankholm

I stedet for at lede hver enkelt forandring i sin virksomhed skal man som leder hellere fokusere på, hvordan man leder medarbejderne i en evig tilstand af forandring. Det gør virksomheden attraktiv og gør den i stand til at holde på de bedste medarbejdere.

Søren Brandi er direktør for Hildebrandt & Brandi, hvor han blandt andet rådgiver om strategisk ledelse og forandringer i bestyrelser og direktioner. I sin kontakt med en række af de førende danske virksomheder, har Søren Brandi haft en undren: Hvorfor blev virksomhederne ved med at rode sig ud i de samme problemer, når det kom til forandring?

”Der er nogle arketyper, som gentager de samme fejl, når det kommer til forandring i virksomhederne. Jeg ville sætte fokus på at få nogle gode vaner i forandringsledelse,” siger Søren Brandi, der er aktuel med bogen ”Forandringens Vaner” som et resultat af sin undren.

Han mener, at det allervigtigste, man skal være opmærksom på som leder i tider med forandring er, at man ikke skal lede hver enkelt forandring.

”Helt grundlæggende er forandring en tilstand, og hvis det er en tilstand, kan vi ikke lede hver enkelt forandring. Det er umuligt. Det er meget mere centralt at arbejde med, hvordan man leverer god ledelse i en tilstand af forandring, så man kan nyde godt af medarbejdernes fulde engagement, og gøre dem i stand til at angribe forandringer med stor iver,” siger Søren Brandi, der mener, at det er en stor fejl, hvis man ignorerer forandringer i virksomheden.

Hvis man blot lukker øjnene og tror, at de er væk i morgen, får virksomheden meget hurtigt et problem. Ifølge Søren Brandi er det i forandringerne, at man kan lære om, hvor virksomheden er i morgen, og det giver selvsagt positivt udslag på bundlinjen.

Skab rammerne
Det er måske ikke alle medarbejdere, der efter mange år på en arbejdsplads i trygge og vante rammer, har lyst til at tage imod forandringer med åbne arme. Her råder direktøren til, at man hjælper de medarbejder med at skabe nogle trygge rammer, hvor forandringerne kan foregå. Desuden mener han ikke, at man som leder skal tro, at man kan overskue alting – og absolut skal gå forrest.

”Der vil altid være nogle medarbejdere, som er mere indsigtsfulde end en selv, fordi mange virksomheder har ydelser, der er meget komplekse, og lederen dermed ikke altid er den, der ved mest om dem. Det skal lederen heller ikke, men han eller hun skal forstå, hvad lige præcis den her medarbejder skal kunne i en bestemt situation.”

Dermed mener Søren Brandi, at lederens rolle er ændret i forhold til, hvad man tidligere forbandt med det at være leder. Lederens rolle bliver en blanding af at være arkitekt, der lægger de store linjer – og en præsterolle – der sørger for, at medarbejderne er med i forhold til deres sind og følelser. Desuden skal lederen også være dommer, fordi mange medarbejdere har en høj grad af selvstændighed i deres arbejde, og nogle gange kan komme ud i tvister om, hvorvidt bolden nu er ude eller inde, som Søren Brandi siger.

Han ansætter selv medarbejdere i sin virksomhed og gør en dyd ud af at finde dem, der er bedre end ham selv. ”De er skrappe på alt muligt, jeg ikke selv kan finde ud af. Jeg er egentlig ikke klar over deres agenda, og det skal jeg heller ikke være, for de er så nysgerrige og fyldt med energi på deres område. Jeg kan kun sætte rammerne, og hvis de ikke er designet rigtigt, så går medarbejderne bare et andet sted hen.”

Katastrofale konsekvenser
Det er ifølge Søren Brandi lige præcis konsekvensen af ikke at guide medarbejderne til at håndtere forandringerne; de forlader simpelthen virksomheden, og det er selvfølgelig katastrofalt for en virksomhed, hvis den mister sine bedste medarbejdere.

”Lederne skal forstå, at man ikke kan bruge tankesættet fra industrisamfundet i vores vidensamfund. Det handler ikke om standardiseringer og processer overfor medarbejderne. Det duer ikke, og det er et kæmpe problem for vores vidensamfund, at det tankesæt stadig eksisterer. Det betyder, at virksomhederne ikke får det fulde potentiale ud af deres medarbejdere.”

Traditionel ledelse vs. Forandringens vaner:
I traditionel ledelse anvender lederen 80 procent af tiden på at levere opgaverne. I forandringsledelse anvender lederen 80 procent af tiden på at skabe længsel, miljøer og tillid.

I traditionel ledelse er medarbejderen drevet af egne interesser, som grundlæggende er i konflikt med virksomhedens interesser. I forandringsledelse er medarbejderen drevet af en længsel, som er i harmoni med virksomhedens formål.

I traditionel ledelse kontroller lederen medarbejderne – i forandringsledelse får og tager medarbejderne ansvar.

I traditionel ledelse skal lederen lede de økonomiske resultater – hvor de i forandringsledelse skal lede det, der fører til de økonomiske resultater.

Kilde: Hildebrandt & Brandi