Hvordan sikrer man trivsel og arbejdsglæde, når både strategi og medarbejderstab bliver ændret i tide og utide? – Et klassisk ledelsesdilemma i en forandringstid, der både rummer de forandringer, lederen selv styrer, og dem, han ikke har kontrol over.
På Personale Politisk Event (PPE12), der blev afholdt den 18. juni 2012, diskuterede de 2.500 deltagere trivsel på baggrund af input fra oplægsholdere og workshops. PPE12 blev afholdt af KL og KTO i samarbejde med Sundhedskartellet.
Eventen havde blandt andre hjerneforsker og leder af TrygFonden Research Group ved Oxford og Aarhus universiteter Morten Kringelbach på programmet. Han pointerede ifølge Lederweb, at mennesker skal rykke sig for at føle sig i live, og at det gode lederskab handler om at skabe balance mellem udvikling og tryghed:
”[…] for at balancere er vi nødt til at forstå, hvor meget vi kan udfordres, og hvor stor intensitet vi kan håndtere. En god leder skal både tilgodese trangen til udforskning og til de trygge rutiner,” lød det fra Morten Kringelbach, som uddybede:
”Udforskningen og vanerne kan ikke eksistere uden hinanden. Godt lederskab handler om at finde de rigtige opgaver til de rigtige mennesker og dermed skabe motivation.”
Forandringer serveres med engagement og ærlighed
Morten Kringelbach sammenlignede i sit oplæg den fine balancegang på en arbejdsplads med et orkester, der spiller sammen og arbejder for et fælles mål, men hvor hver musiker har sin egen niche – og hvor både det genkendelig og det uforudsete er vigtigt for at skabe et flow eller en ørehænger.
Dermed skal det uforudsete, altså forandringen, ikke kun ses som et irriterende vilkår, men også som en nødvendighed for trivsel, arbejdsglæde og succes. Et repertoire skal af og til ændres; men lederen skal ifølge Morten Kringelbach sørge for, at visionerne bliver serveret med engagement og ærlighed – og ikke med halen mellem benene.
Lysten til forandringer handler nemlig ifølge Morten Kringelbach i høj grad om den måde, historien om forandringerne bliver fortalt på. Denne pointe deler ledelsesrådgiver i interesseorganisationen Lederne, Nikoline Meyer:
”Når der sker forandringer, er det vigtigt, at ledelsen forklarer og begrunder årsagerne til forandringerne. Det er ikke nok at sige, at nu gør vi sådan og sådan. Det er vigtigt, at medarbejderne kender tankerne og strategien bag. Det vil også knytte medarbejderne tættere til organisationen og dens mission,” skriver Nikoline Meyer den 8. august 2012 i artiklen ”Nærmeste leder skal selv håndtere forandringstrætte medarbejdere” på Lederne.
Nærmeste leder skal gå forrest
Nikoline Meyer påpeger desuden – som artiklens titel antyder – at den nærmeste leder skal stå frem og tage ansvar for at indvie medarbejderne i forandringerne. Det kan skabe utryghed, hvis afdelingschefen gør det:
”Teamlederen er den, der kender medarbejderne bedst. I forbindelse med forandringer kan der være meget usikkerhed, og derfor vil medarbejderne gerne høre om det fra deres nærmeste leder.”
Hvis man som leder har sine tvivl om, hvorvidt nye planer skal fejes bare en anelse ind under gulvtæppet, har Morten Kringelbach en sammenligning, der rækker ud over musikkens verden – og ind i tandlægeklinikken:
”De fleste medarbejdere kan faktisk godt lide, at man kalder en spade for en spade. Og vi ved fra forskningen, at du bedre kan udholde besøget i tandlægens stol, hvis du på forhånd har fået at vide, at det kan blive smertefuldt.”
