En undersøgelse foretaget for MetroXpress viser, at 22 % af danskerne er trætte af deres arbejde. Jeg tror ikke på, at vi alle kan gå glade på arbejde hver eneste dag. Men jeg synes, at 22 % virker som et højt tal i forhold til det potentiale vi går glip af. Og hvad er så det?
Først og fremmest forringer en lav arbejdsglæde vores lønsomhed. I en analyse foretaget af Handelshøjskolen i Århus, dokumenteres det, at medarbejdere der har en høj arbejdsglæde er ca. 40 % mere lønsomme end lavt motiverede medarbejdere og ca. 30 % mere lønsomme end middel motiverede medarbejdere. Mindre lønsomhed, ringere konkurrenceevne, flere arbejdsløse og lavere livskvalitet.
Men hvad er egentligt sammenhængen imellem motivation og lønsomhed. Motivation skaber såkaldte ”positive emotioner” (glæde) som øger vores sociale, intellektuelle, fysiske og psykologiske ressourcer. Bedre sociale ressourcer betyder, at vi bliver bedre til at skabe relationer og møde mennesker ”der hvor de er”. Det betyder, at vi bliver bedre til at samarbejde såvel internt som eksternt. Øgede intellektuelle ressourcer betyder, at vi bliver bedre til at løse problemer og tænke ”ud af boksen”. Dermed bliver vi mere kreative og bedre til at udvikle vores produkter og forretningsgange. Bedre fysiske ressourcer betyder færre sygedage, bedre velvære og dermed øgede mentale ressourcer. Og endelig betyder flere psykologiske ressourcer, at vi har et større mentalt overskud til at håndtere pres i hverdagen. Konklusion – arbejdsglæde øger lønsomheden på mange fronter og gør vores arbejdslivskvalitet væsentligt bedre. Men gør vi i Danmark ikke meget allerede? Der er i hvert fald mange virksomheder, som arbejder med emnet. Dette kan være igennem medarbejdertrivselsanalyser, MUS samtaler, coachingtilbud m.m. Men fakta er tilsyneladende, at vi har et stykke vej endnu. Så hvad mangler?
Nedenfor har jeg angivet mine bud på, hvordan mange ledere kan forbedre arbejdsglæden i virksomhederne. Jeg vil tage udgangspunkt i ”De 6 guldkorn” som NFA (Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø), har udarbejdet med henblik på at styrke det psykiske arbejdsmiljø. Listen er ikke udtømmende, men kan anvendes som inspiration.
Indflydelse:
At have indflydelse betyder, at medarbejderen har indflydelse på sit eget arbejde og på de betingelser, det foregår under. Dette kan være arbejdstiden, hvem man arbejder sammen med, måden man udfører sit arbejde på, indretning af arbejdspladsen m.m.
Det er min oplevelse, at mange ledere siger, at de giver indflydelse og ansvar til medarbejderen. Men samtidig med, at lederen uddeler ansvaret til medarbejderen med den ene hånd, så kan de fleste ledere ikke give helt slip på kontrollen. Jeg har efterhånden testet flere hundrede ledere indenfor Situationsbestemt Ledelse (SL) i Danmark og der tegner sig et generelt billede. Langt de fleste ledere udøver S2 og S3 ledelse. Hvad betyder det? Det er ledelse, hvor lederen aldrig helt uddeleger ansvaret til medarbejderen, men hele tiden er med på sidelinjen. Det er i bund og grund meget sympatisk. Men det medfører primært 2 ting. En leder, der bruger for mange ressourcer på for mange opgaver. Og nogle medarbejdere, som aldrig bliver sluppet helt fri af lederens tilsyn. Enhver medarbejder skal som udgangspunkt udvikles hen imod at være selvkørende og autonom på en given opgave. Dette betyder, at lederen med tiden slipper kontrollen og overlader den totale indflydelse til medarbejderen. Desværre tør mange ledere ikke at slippe denne kontrol. Og så udebliver medarbejderens oplevelse af eget ansvar. Dermed reduceres arbejdsglæden.
Mening:
Mening handler om, at kunne se, hvordan man som medarbejder bidrager til virksomhedens samlede produkt og, hvordan arbejdet har en mening udover at tjene penge.
Jeg har igennem mange år spurgt flere hundrede ledere og medarbejdere: ”Hvad er din mening med at gå på arbejde”? Under 1 % har kunne svare på dette spørgsmål. Her er det i høj grad ledelsens opgave at have formuleret en klar vision og mission, som alle kender til og som i sin ordlyd fortæller, hvad virksomheden bidrager med og hvor medarbejderen oplever, at han eller hun bidrager til denne vision eller mission. At ”ville være de bedste” eller at ”være markedsledende” skaber i sig selv ikke et bidrag, men er kun et relativt udtryk i forhold til konkurrenter. Samtidig er det min oplevelse, at mange medarbejdere kan hjælpes til at formulere deres egen mening med deres arbejde. Overordnet er jeg af den holdning, at alle medarbejdere skulle stilles spørgsmålet: ”Hvad vil give dig arbejdsglæde i din hverdag”? Her er det vigtigt, at lederen lytter til de værdier, som medarbejderen udtrykker og at de sammen finder frem til, hvilken adfærd, der både kan indfri disse værdier og som samtidig ligger indenfor medarbejderens arbejdsområde. Mange ledere vil her udtrykke, at det gør de allerede på den årlige MUS samtale. Min holdning er, at emnet arbejdsglæde skal berøres langt hyppigere. Arbejdsglæde er benzinen på motoren. En gang om året er derfor for sjældent. Brug gerne en månedssamtale, hvor I udover resultater og indsatser drøfter, i hvor høj grad medarbejderen oplever arbejdsglæde i sit arbejde og hvad der evt. kan styrke glæden. Her er det vigtigt, at du som leder lytter til de værdier/behov, som medarbejderen ønsker indfriet frem for de opgaver medarbejderen ønsker eller ikke ønsker.
Forudsigelighed:
At have forudsigelighed betyder, at man undgår uvished og usikkerhed. Man opnår altså tryghed igennem viden om, hvad der i store linjer skal ske i fremtiden.
Daniel Pink, som er ophavsmand til ”Drive” konceptet fortæller om en virksomhed, hvor bestyrelsesmøderne er åbne for alle medarbejderne. Det kan nok være lidt drastisk for mange virksomheder, men sikkert er det, at åbenhed skaber tryghed. Og tryghed er en forudsætning for en høj grad af ærlighed. Og ærlighed er en fundamental faktor i virksomhedens evne til at være nytænkende og innovativ. Mange ledere har desværre været med til at skabe en ”vi skal være positive” kultur og det er gået ud over ærligheden og dermed trygheden. Det er i mine øjne særdeles skadeligt for kreativiteten og autenticiteten. Kun igennem en konstruktiv ærlighed, hvor der også er plads til at være utilfreds, kan vi åbent drøfte, hvordan vi fremadrettet bliver bedre. Giv plads til utilfredshed og lyt til den, vær anerkendende i din kommunikation som leder og bed om forslag, der er fremadrettet på sagen og respektfuld i sin personlige form.
Social støtte:
Støtte kan her være både praktisk og psykologisk.
I konkurrenceevnens tegn er vi efterhånden blevet fantastiske til at sætte mål og måle vores performance. Ikke bare på gruppeplan, men også på individuelt plan. Overordnet lyder dette meget fint. Men ofte er det dikterede mål, som den enkelte medarbejder ikke selv har udarbejdet. Mål bør, hos en faglig og psykologisk moden medarbejder, udarbejdes af medarbejderen selv og gerne med sparring fra en kollega eller en leder. Det kan være fint at sætte såkaldte performance mål for øvrige medarbejdere, men sørg for at kombinere disse mål med læringsmål. Risikoen med individuelle performance mål er, at medarbejderen ønsker at vise, at han eller hun er ”god” nok. Det kan skabe utryghed i en organisation, fordi vi ofte kan forveksle præstation og selvtillid med identitet og selvværd. Dette er dræbende for arbejdsglæden. Fokusér derfor endnu mere på resultatmål for teamet og på flere individuelle lærings- og indsatsmål. Med læringsmål er målet at udvikle sig – ikke at vise, at man er god nok. Dermed skaber man tryghed som skaber et bedre psykisk arbejdsmiljø og et fundament for et langt bedre samarbejde. Den sociale støtte handler derfor om, at skabe et arbejdsmiljø, hvor alle er ”OK” og hvor lederen sætter en ramme, som tilskynder til samarbejde og hvor trygheden trives således, at ledere og medarbejdere ærligt kan give hinanden ris og ros og åbent udtrykke deres behov for hjælp og støtte.
Belønning: (Udvikling og anerkendelse)
Belønning kan her være løn, anseelse, påskønnelse eller muligheder for udvikling og karriere.
Løn skal fastsættes efter indsats (kvantitativ og kvalitativ) og ikke resultat, da medarbejderen er ansvarlig for sin indsats, men ikke er fuld ansvarlig for resultatet, der kan være påvirkeligt at mange andre faktorer. Derudover bør en af lederens fornemmeste opgaver være, at anerkende sine medarbejdere for et godt udført arbejde. Det tredje en leder bør være opmærksom på er, at bonusløn hos en vidensmedarbejder er en dårlig ide. Der er dokumenteret at bonusløn for ikke mekanisk arbejde, kan hæmme kreativiteten og at bonus derfor kan reducere kvaliteten af medarbejderens løsninger. Endelig er det en god ide, at opstille mål for udvikling af medarbejderen, som medarbejderen selv har været med til at præge. Dermed øges indflydelsen og muligheden for at udvikle sig på områder, som er relevante og udviklende for den enkelte.
Krav:
Her er der tale om kvantitative og kvalitative krav. De kvantitative krav betyder, at medarbejderen ikke skal have for meget eller for lidt at lave. De kvalitative krav betyder, at medarbejderens udfordringer, skal passe til medarbejderens færdigheder.
I mange virksomheder uddelegeres opgaverne ud fra en jobbeskrivelse. Det betyder, at mange medarbejdere udfører de samme opgaver igen og igen. Dermed bliver udvikling til rutine. Umiddelbart kan rutine lyde tillokkende fordi det øger vores effektivitet. Men effektiviteten ophører, når arbejdet ikke længere udvikler medarbejderen som menneske eller når opgaven ikke er sjov længere. Vi mangler derfor i mange virksomheder modet til at drøfte, hvilke medarbejdere der vil opleve et ”flow” i forhold til en given opgave. Det vil sige - er der andre medarbejdere end ”Peter”, som kunne tænke sig at løse en given opgave og hvor der er sammenhæng imellem deres færdigheder og opgavens udfordring. Her kan langt flere ledere blive endnu bedre til at se på deres medarbejderes styrker og motivation frem for en jobbeskrivelse i deres delegering af arbejdet.
I forhold til ”De 6 guldkorn” og arbejdsglæde, så er det min oplevelse, at der stadig er mange muligheder for forbedringer hos danske virksomheder. Og synes man ikke er 6 guldkorn er nok, - ja, så vil jeg foreslå et 7 guldkorn:
Sundhed:
Det vil sige en bevidst strategi fra virksomhedens side om at øge medarbejderens ressourcer igennem kost, bevægelse og mindfulness i arbejdstiden. Disse 3 parametre er med til at udvikle såvel vores fysiske som vores mentale ressourcer, som igen er med til at øge vores arbejdsglæde og lønsomhed.
Konklusionen er, at arbejdsglæde kræver en langvarig fokus og en bevidst arbejdsglædestrategi. For nogle virksomheder vil det være få af ovennævnte guldkorn som skal bearbejdes. For nogle virksomheder vil det være flere. Vigtigt er det dog, ikke at favne for bredt, men starte med få parametre, så forandringsprocessen kan styres. Arbejdsglæde skal plejes hver dag og med samme intensitet som ønsket om at skabe resultater. Arbejdsglæde er et ansvar, som både ledelse og medarbejdere må tage. Og ledelsen må, fordi de er ledere, lede og vise vejen.
Mads Elk,
24. Marts 2011
